第八章 战略管理

一、战略管理的重要性

1.定义战略管理，解释它怎么涵盖了四个基本管理职能。 答：组织绩效的差异是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎所有的基本管理职能，也就是说组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。

2.为什么战略管理是重要的? 答：①战略管理包含了许多重要的管理决策，绝大多数企业的重大事件都涉及战略管理。②战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿境。③战略管理能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。④此外，对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，具有正式战略管理体系的公司，其财务回报要高于那些没有战略管理系统的公司。

二、战略管理过程——战略管理过程包括8个步骤：

⑴步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略——①每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。②搞清组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。

3.战略管理过程的第1个步骤包含哪些内容? 答：包括确定组织当前的使命、目标和战略。

⑵步骤2：分析环境——在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化，以及意识到它对组织可能产生的重要影响，第2步才算是完成了。

⑶步骤3：识别机会和威胁——在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。注意：同样的环境可能对处于同一产业中的不同公司意味着机会或者威胁，因为每家公司的资源和管理能力不一样。

⑷步骤4：分析组织的资源和能力——内部分析提供了关于组织特定资源和能力的重要信息。如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。

4.当管理者分析环境和组织的资源和能力时，他应当收集哪些信息? 答：在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境。步骤4的分析应该导致对组织内部资源清晰的评估(诸如财务资本、技术知识、有技能的员工队伍以及有经验的管理者等等)，它还应该指出组织在完成不同功能活动方面的能力(诸如市场营销、生产、制造、研究与开发、财务、会计、信息系统、人力资源管理等等)。

⑸步骤5：识别优势和劣势——组织擅长的活动或者专有的资源构成组织的优势。而劣势是指组织不擅长的活动或非专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。理解组织的文化以及它的长处和缺点，是步骤5的一个关键部分，这种考察通常被忽略。管理者应当意识到强势文化或者弱势文化对战略具有不同的影响。

注：组织文化是一个组织的性格，它反映了共享的价值观、信念以及行为规范，这些行为规范体现了“组织做事的方式”。①在强势文化下，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的使命是什么，这种清晰性使管理者向新雇员传递组织的核心能力和优势变得容易。当然，强势文化也具有负面效应，它改变起来更困难，它可能会成为接受任何变革的严重障碍。②文化因素影响管理者对某种战略的偏好。③组织文化还可以促进和阻碍战略的实施。一项研究表明，文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司。什么是与战略相适应的文化?答案是一种支持公司战略的文化。

5.SWOT分析有哪些用途? 答：将步骤3和步骤5结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织外部环境的评估，这种方法通常称为SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析。确认组织的机会，以便发现组织能够开发的市场区隔。

⑹步骤6：构造战略——战略需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立。管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。步骤6的结果是组织制定出它所需要的战略，成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。

⑺步骤7：实施战略——一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。

⑻步骤8：评估结果——即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整。

6.为什么实施和评估是战略管理过程的重要步骤? 答：即使最佳的战略也可能失败，如果管理当局不能恰当地实施和评估的话。

三、组织战略的类型

注：组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。

⑴公司层战略——寻求确定公司应该从事什么事业，以及计划从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。公司大战略(或总体战略)涉及稳定性、增长或紧缩。

7.区分稳定性战略和紧缩战略。 答：⑴大战略——稳定性：稳定性战略的特征为基本不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者什么时候应当追求稳定性?当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于目前的状态，不必进行重大的变革的时候，这种情况下可以采取稳定性战略。通常当一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，他们实行的就是稳定性战略。⑵大战略——紧缩：紧缩战略用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。

8.描述组织追求增长战略的不同方式。 答：大战略——增长：增长战略意味着企业不断地提高经营的层次，寻求扩大组织的经营规模。增长可以通过直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实现。①直接扩张方式(又称集中方式)是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，它不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务来增长。②纵向一体化是试图获得对输入(后向一体化)、输出(前向一体化)或同时对二者进行控制。对于后向一体化，组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商;对于前向一体化，组织是通过对输出(产品或服务)的控制从而拥有自己的分销商。③横向一体化：公司通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。④多元化：包括相关多元化或非相关多元化。相关多元化是指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。

9.BCG矩阵说明了什么? 答：当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。第一个广泛应用的业务组合矩阵称为BCG矩阵，它是由波士顿咨询集团开发的。目的是确定哪项业务可以提供较高的的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。⑴二维：预期的增长率(高/低)、市场份额(高/低)：①现金牛(低增长，高市场份额)。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。②明星(高增长，高市场份额)。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。③问号(高增长，低市场份额)。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。④瘦狗(低增长，低市场份额)。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。 ⑵BCG矩阵的战略含义是什么?①管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资;②利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛。③对于管理者来说，最难作出的决策是关于问号业务，通过仔细地分析，其中一些业务将被出售，有些业务将可能转换为明星业务。④瘦狗业务将被出售或者清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。

10.组织的事业层战略追求什么目标? 答：事业层战略寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，业务层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。

11.为什么竞争优势是一种重要的概念? 答：竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其他竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。竞争优势之所以重要是因为一个组织应当能够有效地开发它的资源和潜能，以及开发它的核心能力，从而保持它的优势。

12.质量管理怎么成为一种竞争优势? 答：如果实施得当，质量也可以是一种组织建立持久竞争优势的方式。质量管理聚焦于质量的不断改进。一个组织满足顾客对质量的需求的程度可以使之有别于竞争对手，并建立顾客忠诚。不仅如此，在质量和可靠性方面持续的改进还可以建立起持久的竞争优势。产品创新在建立持久竞争优势方面的机会是较小的，因为创新很容易被竞争对手模仿。但是作为质量管理的一种基本要素，不断改进是可以发展出持久的竞争优势的。

补充：一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，它还应该能够保持它，也就是说建立可持续的竞争优势。

13.五种竞争力量模型表明了什么? 答： (注：迈克尔·波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。波特认为某些产业比其他产业具有内在的高盈利性，但是即使是在不活跃的产业中，公司仍然可以创造大量的利润，而在“富有魅力”的产业中，公司也可能亏损，这其中的关键是如何开发竞争优势。)

五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五个因素来评估产业的吸引力。⑴新加入者的威胁。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。⑵替代威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。⑶购买者的议价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。⑷供应商的议价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。⑸现有的竞争者。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。

14.描述三种可供选择的战略。 答：(注：一旦管理者评估了五种力量和确定了存在的威胁和机会，接下来就是选择适当的竞争战略。根据波特的观点，没有哪家企业能够在所有的事情上都获得成功，他指出，管理者应该选择能够给企业带来竞争优势的战略。成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势以及产业的特性相匹配。)

三种基本的竞争战略包括：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。管理者究竟选择哪一种战略，取决于组织的优势和核心能力以及它的竞争对手的劣势。①成本领先战略——组织试图成为产业的低成本生产者的战略。企业想方设法削减成本，但他们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。②差异化战略——寻求提供与众不同的产品，并得到顾客广泛认同的公司。差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者是杰出的品牌形象。关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。实际上，任何成功的消费产品或服务都可以看做是差异化战略的成功案例。③波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势(成本聚焦)，或者差异化优势(差异化聚焦)。换言之，管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。聚焦战略是否可行取决于市场区隔的规模，以及组织能否支撑聚焦战略所支出的成本。研究表明，聚焦战略对于小型企业来说是更有效的选择，因为它们不具有规模经济性或者足够的内部资源以成功地实施其他两种战略。

补充⑴：如果组织不能够开发成本或差异化优势，这类组织将“徘徊其间”，发现它们获得长期的成功是很困难的。波特继续指出，成功的组织经常会陷入困境，原因是由于它们脱离了原来的竞争优势，徘徊在两种典型的战略之间。

补充⑵：兼有低成本和差异化优势不是不可能的，它也能带来高绩效。为了成功地追求两种竞争优势，组织必须强烈地承诺产品和服务的质量，同时，消费者也必须关注产品和服务质量。过程：高质量差异产品或服务-需求增加-经济规模-低成本。

15.组织的职能层战略寻求什么? 答：职能层战略寻求决定如何支持事业层战略。它们的战略需要支持事业层的战略。